首先，請大家思考兩個問題：

問題一：員工在公司說話的分貝值和他的績效有關系嗎？

問題二：公司為技術人員提供的美味糕點和他們代碼量和代碼質量有關系嗎？

曾經有公司做過一個實驗：在每個員工的工牌中植入了可以測量并記錄聲音分貝值的芯片，在員工進入公司佩戴上工牌后，就可以采集工作時間段內的員工說話聲音分貝值。

經過長時間的數據采集后，將員工的聲音分貝值與他們的績效做了關聯性分析，結果表明如果一個員工在公司工作時間內說話聲音分貝值比較高，鏗鏘有力，邏輯非常清晰，這個人的績效大概率也很好。

美味糕點的案例發生在谷歌。眾所周知，谷歌公司的員工福利非常好，辦公區域都提供了美味的下午茶，其中有一部分就是制作精美的美味糕點。

后來人力資源部做了一項實驗：在不同樓層分別提供美味糕點和普通餅干，經過長時間觀察和測試后發現，不同樓層工程師的代碼量和質量都沒有太大差別。

于是寫了一份報告提交至管理層，將美味糕點換成普通餅干，節約了大量的公司運營成本。

通過這兩個案例，大家可以看到，數字化在人力資源管理上這些很小的、很有意思的實驗和數據分析，事實證明人力資源數字化，能夠為公司提供高價值的決策參考和依據。

從事人力資源管理工作，必須要有數字化思維。只有具備了數字化思維，才能夠在日常工作中找到那些非常微小，但卻很可能帶來巨大影響的管理決策場景。

一、人力資源數字化建設的發展演變

人力資源管理主要經歷過三次轉型：人事管理、職能管理、戰略管理。

在這三次轉型歷程的背后是人力資源管理工具、數字化系統和產品的迭代。

從最早信息化時代的e·HR，到數字化時代的D·HR，以及未來智能化時代的A·HR，人力資源數字化管理工具隨著企業業務的發展、組織的復雜度和人員的擴張而不斷發展，以滿足企業內部多元化、多樣化的人力資源管理需求。

階段一：e·HR時代

在信息化時代，人力資源管理經常會對企業的不同職能人員數量、占比進行數量統計，通過圖表進行數據呈現，僅解決了“是什么”的問題，沒有進一步的深入分析。

階段二：D·HR時代

在數字化時代，企業人力資源管理部門通過整理分析數據，幫助老板解決“為什么”的問題，分析人才結構發生變化的原因。

階段三：A·HR時代

在A·HR階段，人力資源管理部門可以通過智能化模型推算未來幾年后，不同級別的人數占比情況，及時發現人才結構的問題，為企業未來人力資源戰略決策提供有效的決策支持，解決“怎么做”的問題。

要想做人力資源數字化建設，首先要理解人力資源數字化背后需要具備什么樣的能力，需要具備什么樣的思維方式，以及最終要體現的核心價值是什么。

二、數字化的“四化”建設

1.流程線上化

企業中很多工作都有流程，特別是人力資源部這樣的職能部門。招聘有流程、培訓有流程、晉升有流程、績效考核有流程。

如果想做數字化建設，一定要把這些流程線上化。只有流程線上化后，才有可能在這些流程節點上進行數據埋點。

只有有了這些數據埋點，才能采集到有用數據。只有得到了有用數據，才能進行相應的數據分析。

只有做了數據分析，才有可能提供有效的決策支持。這個鏈條非常清晰，因此，流程線上化是數字化建設的第一步，也是非常重要的一步。

2.行為數據化

有流程，就一定有節點，就一定有人進行相應的操作或干預。例如，在員工培訓這一流程中，在什么時間節點，點擊學習了什么課程，就非常有講究。

如果是新員工，進企業一周之內點擊了某一課程，可以分析他學習了多長時間？參加考試分數如何？新員工培訓學習效果清晰可見。

如果是員工晉升前，可以分析員工他學習了什么課程？對應提升了哪些一方面能力？考試后行為結果怎么樣、有無改變和提升？

如果一個員工在某一個時間段內，集中的大量學習，甚至采集、下載學習資料，這可能是一個危險的信號，這個人很可能在為離職做準備。

因此，不同的行為背后有不同的意義存在。把這些行為數據化，通過這些行為數據，做有效的數據分析，可以幫助企業及時發現問題。

3.數據結構化

很多企業都會做數據調研，往往用到一些開放性問題，例如：你對公司文化怎么看、滿意嗎？回答可以分為五檔，用分數做相應的結構化分析。

針對這樣的開放性問題做結構化分析，要因人而異。員工在不同的階段，對公司的什么文化的認可程度和滿意程度，感知是不同的。

對于新員工，要問他公司的新人培訓是不是完整？是不是及時？這個問題背后體現的是他對公司文化的認可程度，如果公司有企業文化的相關的專題培訓，可以再針對這門課做更多的數據采集。

對于老員工，要問他在最近的工作中有沒有遇到協同難題？主管有沒有及時給他幫助和輔導？這種問題背后夠體現出公司的協同文化，或其他方面的企業文化。用這種結構化數據解讀分析要解決的問題，才是真正意義上的數據結構化。

4.分析產品化

最初，HR都是用 Excel 表做分析，然后利用PPT將分析結論匯報給老板。但是，當下還僅僅用 PPT匯報分析結論，遠遠不夠。

我們要用數據產品的形式將結論沉淀下來。只有這樣，才能夠讓底層數據越來越有效，讓分析越來越高效，讓分析結論越來越多元。這才是真正意義上的“增效”。

智綱智庫創始人王志綱說過一句話：“思路即方法”。掌握“四化”方法，就可以在數字化建設中有所作為，就可以在很多具體場景中找到具體的解決方法。

三、數字化建設的應用場景

1.基于員工生命周期的八大數字化場景

人力資源工作最核心的是跟員工打交道，包括管理者。企業中所有員工在入職后便開啟了在這家公司的經歷，一直到最后離職，在這家企業的生命周期暫時終止。

在員工生命周期中，有8個核心的數字化建設場景：招聘配置、人才培養、績效考核、晉升發展、人才盤點、員工關懷、組織文化、離職管理。

這 8 個場景基本上覆蓋了企業人力資源管理90%以上的動作。當然，還有薪酬、福利，但是薪酬和福利在數字化建設上解釋“是什么”和“為什么”比較多，在和人緊密關聯的決策層面相對少一點。下面以晉升場景為例：

2.人員晉升的數字化建設

① 流程線上化

絕大多數企業都有晉升這一日常管理職能，基本上通過四個階段來完成晉升：提名、評審、審批、結果公布。

如果企業有相應的信息系統，不管是自研還是外部采購，都可以采用這四個流程來設計線上化的晉升流程。只有把流程線上化后，才有可能采集到我們想要的數據。

② 行為數據化&數據結構化

流程節點1：提名

現在很多年輕員工都更加主張“我要成長”。因此，在提名時，有沒有給到這些員工自主表達的空間和機會就顯得非常重要。

在設計提名方式時，可以為員工提供表達自己想要成長發展的渠道，即員工自主提名。

當然也可以由主管提名。有時候主管需要為團隊選拔人才，在通盤看完整個團隊、整個部門所有情況之后，覺得有必要把某個員工提拔到某個位置，在提名方式上就可以采用主管提名。

在提名的數據行為化上面，可以從績效、綜合潛力、司齡、距離上次晉升時長和違紀情況等幾個方面設計提名條件。

流程節點2：評審

評審方式通常有資料評審、面試，不同的評審方式有不同的條件設置。背后都會有主面試考官或者評審委員，這些人的行為數據也是非常重要的，應該采集變成管理者畫像的數據，例如為公司晉升選拔了多少人？

這些人在晉升成功后有沒有為公司帶來高績效？成長路徑是不是通順？都應該是作為面試考官或者評審委員為公司選拔人才的行為結果數據。

在評審過程中，還可以采集其他數據，包括面試過程中候選人的贊成票數和反對票數等。

流程節點3：審批

在這一流程節點中，很多數據需要進行結構化，甚至是產品化的分析。例如晉升提名率、晉升通過率等數據指標，都可以作為輔助數據提供給管理者做最終的晉升決策。

流程節點4：結果公布

對于晉升不成功的員工管理和關注度是不是到位，就體現在結果公布這一流程節點上。有的公司有線上化系統，晉升結果可以給員工發送郵件。

但在此之前，有沒有和員工對于晉升面試的表現，以及最終結果做足夠的溝通是非常重要的管理信號，能夠體現出公司對員工的重視程度。

③ 晉升的數據結構化改造

在晉升場景中上，還有一個數據結構化的改造案例。阿里晉升系統中的提名理由曾經是三個開放式問題：你認為候選人的亮點和優勢是什么？候選人的不足和待提升的地方是什么？有哪些提升的建議？

這種開放式的提名理由對于候選人的評判，沒有任何幫助，如果要進行分析則需要大量的數據分析工作量，甚至是一些模型工具來幫助提煉出核心要點。

如何解決這個問題呢？我們可以通過對提名理由做一些結構化設計，就可以規避這個問題。

例如，把問題更改為：在過去一年做了哪些項目或任務，成果如何？在這些項目中承擔著何種角色和職責？有哪些能力是強項，哪些能力得到提升，哪些能力尚有欠缺？

為什么會這樣設計？因為我們在實踐過程中發現，大量的技術類崗位在自主提名相同層級時，有人做的集團層面影響的項目，有人只做部門級項目，兩類級別的項目難易程度、對人能力要求高低，一目了然。

因此，設計合理的結構化問題，可以非常快速地幫助管理者判別候選人是否能夠勝出。

④ 晉升分析產品化

晉升數據看板：看板可以顯示晉升的整個過程，哪些人走到了面試階段，哪些人通過了面試評審，整個晉升流程走到哪里。看板中的數據，還可以根據團隊、層級、崗位等不同條件來篩選查看不同數據。

數據看板可以為管理者省去很多時間，兩到三個小時可以縮短至15分鐘左右，就可以得到核心的晉升分析數據。

晉升三率指標：除了晉升看板，還應該管理者提供按照不同的部門和層級查看相應的晉升率、通過率、提名占比，管理者通過這幾個數據指標可以快速掌握自己團隊的晉升情況，并橫向對比其他團隊和公司整體水平，確保晉升結果可控。

四、數字化建設的成功案例——管理關心臺

1.關心臺定位

管理關心臺是管理者的一站式團隊管理和工作平臺，在這個平臺上整合了管理者過去需要通過十多個平臺才能夠完整收集到的各種信息。

2.關心臺設計思路

以拿結果、建團隊、推文化為主軸，整合各個系統的數據，加工后呈現給管理者和HR，幫助提升工作效率，這就是管理關心臺的設計思路。

數據本身沒有好壞，但數據可以在不同的使用場景下為管理者進行團隊管理和業務決策提供有效依據。

3.應用場景

① 拿結果

關心臺整合績效系統中最核心的功能和數據，例如績效目標設置情況、績效目標完成情況、績效目標完成動態，以及合作伙伴反饋，管理者都可以通過管理關心臺隨時查看下屬在哪個時間更改了什么目標。

另外，管理關心臺還設置了“一鍵跟催”功能，點擊“跟催”按鈕，系統可以給沒有設置目標的員工發一個提示郵件，讓他快速設置績效目標。

我們經常說要拿結果就要看投入度，管理關心臺設計了一個團隊熱力圖。員工入園區和離開園區都能采集到相應的數據，這個時間差就是在園區時長，時長越長，熱力圖的顏色越深。

這個熱力圖在某種意義上代表一個部門、一個團隊的工作投入度。當然，不能說時長越長，結果就一定越好，僅僅作為投入度的參考數據。

② 建團隊

團隊構成，按照層級、崗位、年齡、司齡、學歷這5個核心維度來分析團隊，不同維度之間可以交叉分析。

團隊異動，是讓管理者清晰看到某一個時間段內團隊入職了多少人，離職了多少人，流轉到其他團隊多少人。

在管理關心臺，管理者可以輕松導出表單或者截屏，省去了做Excel 表分析、做PPT匯報的繁瑣程序，大大節約管理者和HRBP們的時間，提高效率。

推文化

很多公司有疑問，文化要如何用數字化的方式來呈現？管理關心臺做了幾個方向的嘗試：

團隊小日子：把一個團隊中的員工入職、周年紀念日、生日、離職日期等員工關懷類信息在頁面上推送給管理者，提高管理者對員工關懷的頻率。過去需要在多個系統重來回切換收集信息，現在只需要在一個頁面上就可以查看完整信息，效率大大提升。

價值觀案例（陽光味）：將價值觀優秀的員工或主管所寫的案例展示出來，讓管理者們不斷學習，也可以甚至推送給相應的員工。

學習時長（教學相長）：建設學習型組織，將團隊的學習包括總時長、平均時長和集團人均學習時長做一個對比，體現團隊教學相長的學習文化。

③ 團隊看板

完整的團隊看板中有 6 個數據指標：待辦、出勤、HC、離職率、團建費、公益時長。

以團隊代辦為例，將涉及到線上工作流系統的所有需要審批的流程數據都收集起來，用時間做閥值分為“三天未處理”和“三天內處理”，管理者可以一鍵點擊查看。

如果員工的病假或工傷超過3天不審批，可能會給公司帶來一些勞動糾紛。因此，團隊待辦可以折射出一個團隊的工作效率和工作成果。

五、沒有信息系統，如何做數字化建設？

信息化系統只是載體，Excel 、PPT也好、人力資源信息系統也罷，甚至當下流行的AI，都是實現人力資源管理職能的價值的工具。

有好工具固然可以事半功倍，但是沒有好工具也可以實現價值，前提是具備數字化思維和能力。

用 Excel 表，用 PPT 呈現分析結果，也可以把人力資源數字化的能力體現出來，甚至是可以給到管理者決策依據。

案例：校招還是社招？

2014 年，阿里曾做過一份數據分析報告，這個報告就是用 Excel +PPT形式來呈現的。報告將過去幾年在技術、設計、產品這三個核心崗位的校招生進入公司之后和同年進入的同級別社招員工進行了跟蹤對比。

通過績效、晉升速度、違紀行為等評估和分析，在技術、產品、設計這三個崗位上，校招生綜合表現優于社招生。

從那之后，技術、產品、設計這三個崗位允許做校招，其他崗位則暫緩校招。這樣一份excel表+PPT的報告，很好地詮釋了人力資源管理數字化對公司管理決策的重要作用。

六、總結

人力資源數字化建設，可以用一張圖來理解和展示。

底層是各個信息系統，是數據生產工廠和車間，所有的流程數據、行為數據均來自于此。

中間層是場景層。“四化”應用場景，人才指標體系和數據指標體系，人才評價體系和數據指標體系等。中間層的價值在于將底層生產的數據，按照人力資源職能價值分層和分析維度進行統籌分析，在不同的場景中進行展示。

頂層是應用層。經過中間場景層的數據加工，可以為管理者提供諸如：數字化產品、人才畫像、管理者畫像等等數據產品，輔助進行高效管理決策。

數字化建設大圖是可延展的，如果想要在數字化建設上針對自己的工作場景做一些延展，可以利用這張圖不斷挖掘出自身企業的數字化場景和分析產品，前提是人力資源從業人員和管理者擁有足夠強大、不斷迭代的數字化思維和能力。

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